Großes CEO-Interview mit dem Immobilienspezialisten DEFAMA

Auf dem Weg zu unserem 500 Millionen EUR Portfolio machen wir jetzt genau so weiter!

DEFAMA CEO Matthias Schrade

Die DEFAMA, die Deutsche Fachmarkt AG, ist ein Immobilien-Unternehmen mit Fokus auf kleine Einzelhandelsobjekte in kleinen und mittleren Städten in Deutschland. Das Unternehmen möchte durch den Fokus auf diese Nische die besonderen Chancen des Marktes nutzen und hat damit weniger Konkurrenz, weil institutionelle Investoren an den von DEFAMA adressierten Objekten aufgrund der Größe kein Interesse haben. Damit nutzt das Unternehmen Kaufgelegenheiten zu günstigen Preisen.

Das Unternehmen blickt in den letzten Jahren auf eine schöne Erfolgsgeschichte zurück. Mittlerweile verwaltet DEFAMA ein Immobilienportfolio von über 300 Millionen EUR mit Standorten in ganz Deutschland.

Seit dem Vor-Corona-Hoch hat die Aktie über 55 % an Wert zugelegt und konnte sich somit deutlich besser halten als fast alle anderen Immobilien-Aktien (die großen deutschen Immobilienkonzerne Vonovia, LEG Immobilien und TAG Immobilien handeln vom Vor-Corona-Hoch aktuell alle noch über 40 % im Minus).

Auch die letzten Zahlen zum Gesamtjahr 2024 konnten wieder überzeugen. Hier im Überblick die Kerndaten:

• Umsatz: 27,3 Millionen EUR
• Ergebnis: 4,6 Millionen EUR
• FFO: 10,0 Millionen EUR
• Dividendenerhöhung auf 60 Cent je Aktie vorgeschlagen
• Rekordzahl an potenziellen Kaufobjekten in Prüfung
• Vermietungsquote von 96,5 %
• 27 Millionen EUR Netto-Kaltmiete

Wir sprechen in unserem Goldesel CEO-Interview mit CEO Matthias Schrade über die aktuelle Entwicklung, die Zukunftspläne und Aussichten und das besondere Geschäftsmodell der DEFAMA AG. Er verrät uns außerdem, warum der Online-Lebensmittelhandeln für ihn aktuell keine Bedrohung darstellt und warum es wichtig ist, nicht nur Lebensmittelhändler oder Bekleidungsgeschäfte im Portfolio zu haben. Viel Spaß beim Lesen!

DEFAMA hat am 27. Februar Zahlen vorgelegt. Die Netto-Kaltmieten, der Umsatz und der FFO konnten zulegen. Wie zufrieden sind Sie mit den Zahlen bis jetzt?

Wir haben unsere ursprünglichen Ziele nicht ganz erreicht, weil wir, was zum Jahresanfang so nicht geplant war, sehr viel Personal aufgebaut haben und wir haben unterjährig ein paar Verzögerungseffekte gehabt. Zum einen bei Bauprojekten, die dann deutlich später erst fertig geworden sind. Hierdurch beginnen auch die Mieten erst später zu fließen.

Zudem war ungewöhnlich, dass wir Ende des Jahres eine Rekordzahl von 14 Käufen verbuchen konnten. Die sind aber alle erst im vierten Quartal bzw. größtenteils sogar erst jetzt zum ersten Quartal abgewickelt worden. Das heißt, wir haben aus den Transaktionen des letzten Jahres so gut wie gar keine Erträge, also vor allem keinen Ergebnisbeitrag erzielt. Teilweise ergaben sich dadurch sogar Negativ-Effekte, weil die Kosten für die Transaktionen schon in den Zahlen enthalten sind.

Insgesamt sind wir mit dem Jahr super zufrieden. Wir sind wahnsinnig vorangekommen, das ist aber nur teilweise in den Zahlen sichtbar und dadurch lagen wir etwas unter unseren Erwartungen vom Jahresbeginn. 

Rechnen Sie mit einer Besserung im aktuellen Jahr?

Ja, wir haben allein neun Objekte, die jetzt zum Jahreswechsel zu laufen begonnen haben. Ein weiteres Objekt ist im Dezember gerade noch so dazu gekommen. Die fangen also jetzt erst im ersten Quartal an, wirklich Beiträge zu liefern und dadurch erwarten wir automatisch einen Ertragssprung im ersten Quartal.

Wir haben unser Personal innerhalb von 15 Monaten fast verdoppelt. Das ist extrem ungewöhnlich für uns. Wir haben damit aber auch Strukturen geschaffen, mit denen wir deutlich mehr Objekte draufpacken können, ohne dass wir erneut das Personal deutlich erhöhen müssen. Das ist sehr spannend. 

Wie viele Mitarbeiter hat DEFAMA aktuell?

Wir sind jetzt 50 Mitarbeiter. Davon sind allerdings 8 direkt angestellte Hausmeister, was eher ungewöhnlich ist. Für den operativen Betrieb sind wir jetzt 42 Mitarbeiter, die im Bereich Verwaltung, Projektentwicklung, Transaktionen, Finanzierung und Buchhaltung aktiv sind. 

Das Grundgerüst für das Personal haben Sie also gelegt. Gibt es eine Zielgröße für das zukünftige Portfolio?

Wir haben einige Personalveränderungen umgesetzt. Wir hatten im Jahr 2023 im Zusammenhang mit der zeitweisen Auslagerung unserer Objektverwaltung etwas Personal abgebaut und dieses jetzt teilweise wieder aufgestockt. Zum anderen haben wir uns letztes Jahr im Bereich Management-Ressourcen deutlich besser aufgestellt. Wir haben einen externen technischen Leiter und mit Dr. Angelus Bernreuther einen neuen Leiter der Transaktionsabteilung geholt, der von Kaufland kommt.

Er kann insbesondere das Thema Neugeschäft aktiv weiterentwickeln und Kontakte zu großen Bestandshaltern, Assetmanagern und großen Mietern gezielt aufbauen. Hierdurch wollen wir auch versuchen, an noch mehr qualitativ hochwertige Objekte ranzukommen und umgekehrt auch die Verkaufsseite dann künftig etwas stärker und gezielter umsetzen. Also das sind Zusatzeffekte, die alle im letzten Jahr mit drinstecken, die wir dieses Jahr dann in dem Maße nicht mehr haben. 

Gibt es Mieter, die Ihnen besonders am Herzen liegen? 

Oh, da würde ich jetzt ungern einen nennen. Also grundsätzlich ist es tatsächlich so, dass wir nahezu alle großen und namhaften Filialisten haben. Die Lebensmittler sind anspruchsvoller, weil sie typischerweise auch komplexere Flächen haben. Also beispielsweise natürlich Backbereich, Kühlzellen, Frische-Bereich etc. Während beispielsweise eine Filiale von Deichmann einfacher zu strukturieren ist. Da gibt es im Wesentlichen einfach einen Verkaufsraum, ein kleines Lager, einen Sozialraum und eine Toilette für Mitarbeiter und das war’s.

Relativ gesehen sind also Mieter wie Deichmann, Takko, Jysk oder ähnliche von der Komplexität der Fläche weniger anspruchsvoll, verändern dort seltener was und sind so gesehen in der Verwaltung auch weniger – in Anführungszeichen – “lästig” als ein Lebensmittler, der öfter mal umbaut, der öfter mal modernisiert.

In den letzten 20 Jahren haben sich die Konzepte der Discounter auch deutlich verändert, ihre Flächen sind größer geworden. Die Pfandrückgabehallen sind irgendwann dazugekommen. Dann ist der Backbereich dazu gekommen. Die Gebäudeoptik hat sich auch geändert. Man hat jetzt breitere Gänge, braucht dafür also mehr Fläche und so weiter. Solche grundlegenden Veränderungen gab es eigentlich bei den Textilern eher nicht. Da ist höchstens vielleicht dann irgendwann eine Klimaanlage nachträglich eingebaut worden. 

Grundsätzlich ist es aber auch so, dass Lebensmittelhändler natürlich die Frequenzbringer sind. Das heißt, man kann nicht einfach sagen, ich will jetzt nur Deichmann oder Takko als Mieter.

Die Lebensmittler braucht man auch, damit die anderen dann auch stärkere Umsätze machen. Wir haben sehr häufig Objekte, wo wir den Lebensmittler nicht bei uns im Objekt haben, sondern direkt nebenan.

Das heißt, wir profitieren von der Frequenz, also beispielsweise in Genthin. In Genthin haben wir ein Fachmarktzentrum mit Jysk, Deichmann, Takko und McGeiz und direkt nebenan steht eine Aldi-Filiale auf deren eigenem Grundstück.

Ansonsten kann ich höchstens erwähnen, dass ich eine spezielle Verbindung zu AWG Mode habe, einer Modekette, die vor allem in Süddeutschland aktiv ist. Der Hauptsitz liegt nur wenige Kilometer von meinen Eltern entfernt. Es ist also ein echt schwäbisches Unternehmen. Daher habe ich da eine etwas andere Verbindung. Am Ende des Tages kaufen wir aber AWG nicht ein, wenn der Standort schlecht ist. Wir werfen auch niemanden raus, nur weil der Vorstand das möchte.

Sie sprachen den Umbau von Gebäuden hinsichtlich Instandhaltung an. Können Sie uns etwas genauer beschreiben, wie der Prozess abläuft? 

Das ist ganz unterschiedlich. Es gibt kein Schema F und daher sind die Renditen bei unseren Objekten auch etwas höher als im Wohnbereich. Bei einfachen Maßnahmen wie beim Einbau einer Klimaanlage kann das der Mieter einfach auf eigene Rechnung veranlassen. 

Wenn es darum geht, dass die Fläche vergrößert werden soll, geht das meist nicht ohne unsere Mitwirkung, weil potenziell auch andere Mieter betroffen sein können und sich die Statik verändern kann oder beim Brandschutz nachgebessert werden muss. 

In solchen Fällen läuft es meistens darauf hinaus, dass wir das Projekt mit dem Mieter gemeinsam umsetzen und wir dann auch Geld investieren müssen. Dementsprechend passen wir anschließend die Mietkonditionen an.

Mit Blick auf die Qualität Ihrer Mieter nochmal eine generelle Frage zum Markt: Bei Lidl oder Edeka braucht man sich wohl eher weniger Sorgen zu machen. Es gibt aber auch Unternehmen im eher unteren Preissegment. Hier haben auch die Entwicklungen in den USA gezeigt, dass diese Firmen aktuell in schwerem Fahrwasser unterwegs sind. Der Toom bei mir um die Ecke macht zumindest den Eindruck, als würde es nicht mehr so gut laufen. Wie sichern Sie sich ab, falls da jemand ins Schwimmen kommen sollte? 

Unter dem Strich haben wir sehr bonitätsstarke Mieter. Von unseren Erträgen kommen 80 % oder mehr von namhaften Filialisten im Einzelhandel, um die man sich nicht so viele Sorgen machen muss.

Die Einzelhändler in den USA haben eine ganz andere Struktur, da kenne ich mich ehrlicherweise nicht so gut aus. Wir haben in der Vergangenheit hier und dort mal einen Mieter gehabt, der Insolvenz angemeldet hatte. In der Regel betraf das dann aber nur eine Fläche oder maximal zwei. Bei einem Fleischer hatten wir mal zwei Einheiten, die betroffen waren. Das gehört einfach dazu.

Wir gucken schon beim Ankauf kritisch darauf, welche Mieter sind drin. Mediamarkt und Saturn haben wir beispielsweise nicht als Mieter. Ceconomy ist börsennotiert und man weiß, dass es dort die letzten Jahre nicht so hundertprozentig reibungslos lief. C&A haben wir ebenfalls nicht als Mieter. Die hatten schon vor Corona rote Zahlen und durch Corona dann richtige Probleme bekommen.

Gibt es Pläne, auch erste Objekte im näheren EU-Ausland zu erwerben oder liegt der Fokus weiter auf Deutschland?

Unser dauerhafter Fokus liegt auf Deutschland. Von Berlin aus läge Polen ja relativ nahe, da hat man dann aber schon eine Sprachbarriere. Je nachdem, wo man international aktiv ist, gibt es dann auch plötzlich Währungsthemen, andere Konkurrenten und ein anderes Baurecht. Der Markt in Deutschland ist dermaßen groß und bietet dermaßen viele Möglichkeiten, da müssen wir jetzt nicht unbedingt im Ausland aktiv werden, bloß um ein paar Objekte mehr kaufen zu können.

Uns werden jährlich hunderte von Objekten angeboten, daher mangelt es uns nicht an Möglichkeiten zu wachsen. Mit einer Erweiterung auf andere Länder würden wir unser Gesamtgeschäft nur komplexer machen und deswegen ist das für uns definitiv kein Thema.

Wie schätzen Sie für Ihre Mieter und somit auch für DEFAMA das Risiko ein, dass Lebensmittel in Zukunft auch verstärkt online gekauft und anschließend geliefert werden könnten?

Das ist ein Thema seit der Gründung von DEFAMA vor mehr als zehn Jahren und es wird immer wieder als die große potenzielle Keule gesehen. Wir sind da sehr entspannt, weil Lebensmittel online nach wie vor eine Nischenerscheinung sind und dann wiederum eigentlich fast nur in Metropolen.

Bei uns in Berlin hat Kaufland als Marktführer im Online-Bereich aufgrund der horrenden Verluste, die sie mit dem Geschäft gemacht haben, aufgegeben. Es muss für die Unternehmen auch attraktiv sein und bislang gibt es kostentechnisch noch immense Probleme mit der letzten Meile und der Kühlkette. 

Wir haben das auch zu Hause mal getestet, um Erfahrungswerte zu sammeln. Meine Frau hat bei Kaufland online bestellt. Der Lieferant hält vor dem Haus an und man denkt, okay, Türe aufmachen und die Ware entgegennehmen. Stattdessen passiert in den ersten drei Minuten nichts, weil der in seinem Laster erstmal die ganzen Sachen zusammenpacken muss, um dann vielleicht festzustellen, dass der Kunde gerade mit dem Hund draußen ist. 

Ich glaube nicht, dass das tatsächlich ein ernsthaftes Thema wird. Das wird immer ein Nischenthema sein und wir sind auch – nur zur Erinnerung – überwiegend in der Kleinstadt aktiv. Dort sind diese ganzen negativen Faktoren eines Lebensmitteleinkaufs online noch größer und dort spielt auch das Einkaufen, zumindest bei älteren Leuten, durchaus auch eine soziale Rolle.

Bisher sehen wir keinen Trend, dass sich unser Geschäft durch Onlinebestellungen verändert. 

Wie würden Sie die “aktionärsfreundliche Dividendenpolitik” von DEFAMA beschreiben?

Verlässlich und jedes Jahr immer noch mehr. Wir haben auch dieses Jahr wieder fünf Prozent draufgelegt, von 57 auf 60 Cent. Wir haben jetzt 10 Jahre in Folge die Dividende erhöht und so wollen wir auch weitermachen. 

Welche Umstände haben Einfluss darauf, dass die Dividendenpolitik so erfolgreich fortgeführt werden kann und warum ist diese Politik für Ihr Unternehmen so wichtig?

Das ist eine Selbstverpflichtung. Wir haben viele Aktionäre, die die Dividende bei uns sehr schätzen, die auch deswegen die Aktie ursprünglich mal gekauft haben und das wollen wir eben auch entsprechend fortführen.

Wir müssen uns das natürlich auch leisten können. Das muss dann dauerhaft die Ertragskraft darstellen, aber da sehen wir derzeit nicht das Problem drin.

Eine Frage zum aktuellen Zinsumfeld. Als die Zinsen gestiegen sind, haben Sie mal geäußert, dass die Immobilienbranche sehr unter den gestiegenen Zinsen leidet, Sie darin aber eine Chance sehen. Inwiefern konnte DEFAMA davon profitieren?

Wir haben dadurch profitiert, dass viele andere, die nicht so solide finanziert sind, jetzt unter Druck stehen und mindestens als Wettbewerber im Ankauf ausgeschieden sind oder umgekehrt teilweise sogar verkaufen mussten, um sich zu refinanzieren oder ihre Schulden in den Griff zu kriegen.

Das ist tatsächlich etwas, was wir im zweiten Halbjahr des letzten Jahres erlebt haben. Wir konnten im Laufe des zweiten Halbjahres insgesamt 14 Objekte kaufen. Das war ein neuer Rekord von der absoluten Zahl und wir haben noch viel mehr Objekte auf dem Tisch. Durch das Marktumfeld haben sich jetzt auch in Großstädten Chancen ergeben oder relativ moderne Objekte auf dem Land. Das kannten wir vor dem aktuellen Zinsumfeld nicht. 

Wir profitieren insgesamt strategisch davon. Dadurch sind auch die Preise zurückgegangen und wir müssen relativ gesehen weniger Eigenkapital in die Objekte einbringen. 

Es ist vereinfacht gesagt so: Wir können aufgrund des üblichen Kapitaldienstes neun, maximal vielleicht zehn Faktoren auf die Miete finanzieren. Das war immer schon irgendwo so mehr oder weniger eine natürliche Grenze. Wenn man also zum zwölf- oder dreizehnfachen kauft, dann sind zwar die Zinskosten niedriger, aber man muss überproportional mehr Eigenkapital einsetzen und dadurch ist die Rendite auf dieses Eigenkapital deutlich schlechter.

Das heißt: Wir haben jetzt trotz höherer Zinsen bei niedrigerem Eigenkapital, das wir für die Objekteinkäufe brauchen, eine bessere Eigenkapitalrendite. Es ist für uns also attraktiver, bei höheren Zinsen und niedrigeren Kaufpreisen zu kaufen als bei niedrigeren Zinsen und relativ gesehen höheren Kaufpreisen. Das ist irgendwie nicht intuitiv, aber wenn man sich das wirklich mal in Excel durchrechnet, dann kann man das recht leicht nachvollziehen. 

Können Sie ihre Objekte im aktuellen Zinsumfeld immer noch mit über 100 Prozent finanzieren, wie es in der Vergangenheit möglich war?

Wir hatten in der Vergangenheit tatsächlich einen Fall, da haben wir es über 100 Prozent geschafft. Das ist aber eine seltene Ausnahme. Also so gesehen war es eine 104-Prozent-Finanzierung, wo ein Teil dann wiederum in eine Instandhaltung, eine Dachsanierung, gesteckt wurde. Aber wir haben tatsächlich auch im letzten Jahr die meisten Objekte voll oder annähernd voll, also auf Basis des Netto-Kaufpreises, finanzieren können.

Das ist grundsätzlich unsere Herangehensweise, dass wir versuchen, wenig Eigenkapital einzusetzen und im Idealfall den Kaufpreis zu 100 Prozent zu finanzieren und nur relativ kleine Teile plus die Kaufnebenkosten wie Grunderwerbsteuer, Notar, Makler und Gebühren  dann mit Eigenkapital abzudecken. Dadurch brauchen wir für das Wachstum auch wenig Eigenkapital, sonst wäre das in dieser Form auch gar nicht möglich und wäre nicht so rentabel. 

Zu Ihrer Strategie: Sie haben 2024 eine Rekordzahl an neuen Kaufobjekten geprüft. Wie entscheiden Sie, was die besten Objekte sind, um langfristig eine Wertsteigerung zu erzielen?

Wir setzen zum einen nicht unbedingt so sehr auf die Wertsteigerung des Einzelobjektes, sondern eher auf die Nachhaltigkeit. Man muss fairerweise immer sagen: Handelsimmobilien sind Verbrauchsobjekte.

Eine Handelsimmobilie, in die 30 oder 40 Jahre nichts investiert wurde, ist aus Sicht der Mieter nicht mehr attraktiv. Die mag noch vermietbar sein, aber modern ist sie nicht mehr.

Von daher muss man auch Objekte immer wieder in die Hand nehmen. Wir schauen mit dem Mieter gemeinsam: Gibt es inzwischen Dinge, die wir modernisieren oder eventuell ganz neue Einrichtungen, die wir nachrüsten müssen? Hier könnte das nächste große Thema beispielsweise Online-Ausgabestellen sein. 

Bei vielen Objekten war und ist das Thema Backbereich für die Discounter ein großes Thema oder vor 15 Jahren die Pfandrückgabe. Hier mussten die entsprechenden Automaten integriert werden, als das Gesetz über die PET-Flaschen in Kraft trat. Dazu passt der schöne Satz: Handel ist Wandel. 

Das heißt, wir fokussieren uns bei der Auswahl einer Immobilie nicht so sehr auf die Wertsteigerung, sondern darauf, dass man in den nächsten Jahren nicht dramatisch umbauen oder modernisieren muss. Dabei ist es okay, wenn die Immobilie irgendwann in der Zukunft „revitalisiert“ werden muss.

Es gibt auch Standorte, die die Mieter heute schlichtweg nicht mehr belegen würden. Eine Hinterhof-Lage würde Aldi heutzutage nicht mehr beziehen, wo sie vor 20 Jahren vielleicht nicht ganz so wählerisch waren. Oder Standorte, die nicht erweiterbar sind, weil das Grundstück zu klein ist. Dann muss man sich im Klaren sein, diesen Mieter wird man wahrscheinlich dort nicht dauerhaft halten können. Das alles berücksichtigen wir. 

Von den Gründen, die Sie gerade beschrieben haben – war einer von ihnen auch der Grund, warum Sie Büdelsdorf verkauft haben? 

Büdelsdorf ist eigentlich ein guter Standort, er liegt an einer vielbefahrenen Durchgangsstraße, aber die Mieterstruktur hat sich nach und nach verändert. Schon beim Kauf waren dort relativ viele inhabergeführte Geschäfte. Wir haben es damals aber zusammen mit einem anderen Objekt gekauft, das unsere Kriterien voll erfüllt hat.

Ein Fitnessstudio ist heute der größte Mieter dort. Dazu ein Kreativmarkt und ein Tupperware-Studio. Ein Dentallabor, eine Zahnarztpraxis, ein Kosmetik-/Sonnenstudio und ein Blumengeschäft waren beim Kauf schon drin.

Der Punkt ist: Das sind für uns atypische Mieter. Büdelsdorf war das einzige Objekt in unserem gesamten Portfolio, in dem nicht ein namhafter Filialist der größte Mieter ist und wir würden es in der heutigen Aufstellung nicht kaufen.

Wir hatten das Objekt inzwischen gut aufgestellt und schon recht weit getilgt. Deswegen war auch die Finanzierung niedrig, sodass wir durch den Verkauf eines für uns untypischen Objektes relativ viel Geld erlösen konnten.

Langfristig planen Sie für 2030 ein Portfolio von 500 Millionen Euro. Welche Schritte sind dafür notwendig, um das Ziel zu erreichen?

Im Wesentlichen, wenn man sich unsere Zahlen anguckt und ein Lineal anlegen würde, dann könnte man sagen: wir machen genau so weiter!

Wir möchten aber auch signalisieren, dass wir weiter wachsen wollen, dabei aber nicht übertreiben. Unser Portfolio muss sich nicht alle zwei Jahre verdoppeln – wir wollen kontinuierlich und dabei vorsichtig weiter wachsen.

Ich sage vorsichtig, weil unser Ziel durchaus eine ambitionierte Größe ist. Wir wollen nicht vor lauter Wachstum irgendwann vorne Immobilien kaufen und hinten brechen die Mieten ein. Wenn sich dann Probleme im Portfolio aufbauen, wenn man sich nicht um die Nachvermietung kümmert, organisatorisch möglicherweise Probleme aufkommen, einfach weil man eine Mitarbeiterfluktuation und zu viele Objekte hat – dann freuen sich die Aktionäre, aber intern wird es schwierig.

Darüber muss man sich im Klaren sein: Die Mitarbeiter jubeln nicht immer, wenn bei ihnen ein neues Objekt auf dem Schreibtisch landet, insbesondere wenn es vorher schlecht verwaltet wurde und das trifft leider in relativ vielen Fällen zu. Diese müssen dann zunächst integriert werden.

Wir legen großen Wert darauf, dass die Objekte wirklich nachhaltig bei uns auch verwaltet sind, so dass die Mieter mit uns und wir mit den Mietern zufrieden sind. 

Und das zahlt sich aus: Wir haben einige Objekte kaufen können, wo die Mieter uns dem Eigentümer als Kaufinteressenten genannt haben oder uns darauf hingewiesen haben, dass diese Objekte zum Verkauf stehen, weil es den Mietern lieber war, dass wir sie kaufen als vielleicht jemand anderes. Das werte ich durchaus als Signal, dass die Mieter offensichtlich mit uns als Eigentümer zufriedener waren als mit anderen.

Zu den DEFAMA-Zahlen von 2024. Wir haben bereits darüber gesprochen, wie zufrieden Sie mit ihnen waren. Aber es wurde nicht das obere Ende des Zielkorridors von 4,8 Millionen Euro erreicht. Was hätte noch besser laufen müssen, um das obere Ende zu erreichen? 

Es waren im Wesentlichen zwei Effekte, die ich hier nennen muss. Der eine war, wie schon erwähnt, dass wir viel mehr Personal aufgebaut haben, um die Chancen, die sich jetzt bieten, nutzen zu können. Das kostet im ersten Schritt einfach Geld, das sich erst zu einem späteren Zeitpunkt auszahlen wird.

Auf der anderen Seite haben wir mehrere Bauprojekte gehabt, insbesondere in Gardelegen, wo sich die Baumaßnahmen verzögert haben. Das ist an sich jetzt nicht weiter schlimm, aber dadurch fangen die Mieten erst später an zu fließen. Und diese Umsätze, tatsächlich auch größere Erträge, fehlen uns in den Zahlen von 2024, die eigentlich eingeplant waren. Als wir die Guidance abgegeben haben, konnten wir das so nicht erwarten. Zusätzlich haben wir einige Umfinanzierungen durchgeführt, was uns künftig Geld sparen wird, aber im letzten Jahr Einmalkosten mit sich gebracht hat.

Diese Faktoren zusammen haben am Ende dazu geführt, dass wir „nur“ drei Prozent Steigerung beim FFO und „nur“ zehn Prozent Steigerung beim Nettoergebnis ausweisen konnten.

Das ist allerdings angesichts der Gesamtfortschritte aus unserer Sicht noch verschmerzbar. Trotzdem ist es unser Anspruch natürlich, dass wir in diesem Jahr die Ziele voll erreichen.

Wir hatten schon das Thema Personal. Man hört von verschiedenen anderen CEOs, dass es aktuell unheimlich schwer ist, gutes Personal zu finden. Würden Sie dem auch zustimmen? 

Ja, gutes Personal zu finden ist das eine, aber auch zu vernünftigen Preisen. Deswegen sind wir sehr stolz darauf, dass wir ein sehr gutes Betriebsklima haben und dass viele Mitarbeiter sogar von ehemaligen Kollegen zu uns gekommen sind. Das heißt, unsere Mitarbeiter sagen, Mensch, mir gefällt es hier so gut, dass sie ehemalige Kollegen mit an Bord holen. 

Das kann sich am Ende auch wirtschaftlich rechnen, aber für uns ist das gar nicht der Punkt. Wir haben einfach die Einstellung: Unsere Mitarbeiter sind uns wichtig, Gesundheit und Familie gehen vor. Das ist unser Credo und das motiviert auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, gute Arbeit zu leisten. Einen schönen Job in einem guten Umfeld mit einem guten Team gibt man nicht so schnell auf, nur weil es woanders mehr Geld gibt – wo aber der Druck, der auf den Mitarbeitern lastet, viel größer ist.

Es ist tatsächlich schwer, wirklich gute Leute zu finden. Daher bilden wir auch selber aus und haben aktuell zwei Azubis.

In der aktuellen Präsentation sieht man, dass DEFAMA ungefähr zum Zehnfachen der Netto-Kaltmiete zukauft. Finden Sie das passend und wie ist Ihre Prognose bezüglich der Immobilienpreise?

In der Spitze hatten wir mal Zeiten, wo man mehr als das Zwölffache hinlegen musste, um Objekte kaufen zu können. Das waren Preise, die schon nicht mehr so attraktiv waren, gerade wenn man mit Eigenkapital finanziert, damals auch bei niedrigen Zinsen. 

Jetzt ist bei uns eher der Eindruck, dass sich die Preise leicht stabilisieren, man teilweise aber mehr Qualität fürs gleiche Geld bekommt. Zum Beispiel in Großstädten, dort war es früher einfach signifikant teurer.

Wir haben im letzten Jahr teilweise Objekte kaufen können, die 2015, 2016 gebaut worden sind – das wäre für uns vor einigen Jahren noch völlig undenkbar gewesen, dass man so moderne Objekte zu solchen Preisen bekommt. Wir haben letztes Jahr Objekte kaufen können in Bremen, Osnabrück, Magdeburg, Lübeck. Wirklich große Städte in guten Lagen. Normalerweise hätte man da vor ein paar Jahren 20, 30, 40 Prozent mehr bezahlt, egal wie gut oder schlecht der Zustand der Objekte ist oder wie nachhaltig sie sind, nur weil es in der Großstadt war. Ich glaube, das wird sich in den nächsten Jahren wieder ein bisschen bereinigen, sodass wir wahrscheinlich immer noch um das Zehnfache plus/minus kaufen können, aber wieder mehr in den Kleinstädten.

Und wenn es nicht die Großstadt, sondern wieder eine Kleinstadt ist, wie jetzt zuletzt zum Beispiel der Edeka in Havelberg, dann ist das eine sehr typische Lage für uns.

Haben Sie ein Vorbild, ein Unternehmen oder einen Unternehmer, den Sie bewundern?

Zum einen war die VIB Vermögen, wie sie früher geführt wurde, für uns sozusagen immer ein bisschen das mentale Vorbild, da das Unternehmen auch sehr nah und sehr eng mit ihren Mietern zusammengearbeitet hat und die Objekte auch sehr bodenständig selbst betreut hat, mit vielen verschiedenen lokalen Banken. Allerdings mit einem anderen Branchenschwerpunkt und ausschließlich in Süddeutschland.

Es gibt auch ein Buch von Thorndike mit dem Titel „The Outsiders“, in dem acht CEOs und ihr Mindset beschrieben werden. Der Autor hat sich mit seinen Studenten angeschaut, welche CEOs über Jahrzehnte hinweg ihre Peergroup geschlagen haben und hat untersucht, was sie anders gemacht haben als die anderen. Ein Thema im Buch ist die Kapitalallokation: Es geht darum, wie viel Rendite man mit dem Eigenkapital erzielt und welche Unternehmensteile oder in unserem Fall welche Objekte eben weniger oder mehr Eigenkapitalrendite erzielen. Von den Teilen, die nicht so profitabel sind, trennt man sich. Eine Idee aus dem Buch ist das Thema Aktienrückkäufe, weil es tatsächlich ab einem gewissen Punkt Sinn macht, wenn ein Unternehmen Liquiditätsüberschüsse erwirtschaftet, diese in das eigene Portfolio zu reinvestieren. Das ist ein Punkt, den wir irgendwann umsetzen wollen. Vorausgesetzt, das Unternehmen kann das liquiditätsmäßig darstellen und die Aktie ist dann auch zu entsprechenden Konditionen erhältlich.

Ansonsten lese ich sehr viel, ich habe mir als ehemaliger Finanzanalyst sehr viele Unternehmen angesehen und geschaut und dabei darauf geachtet, was ich gut finde und was nicht. Fazit: Ich möchte eine hohe Transparenz für die Aktionäre haben. Denn wer transparent ist, der weiß, dass man hinterher den Aktionären alles erklären muss und alles, was man erklären muss, ist per se nach meinem Verständnis als Investor eigentlich immer schlecht. Deswegen haben wir Dinge, die vielleicht ein bisschen abenteuerlich gewesen wären, gar nicht erst gemacht.

Wenn ich nicht Finanzanalyst wäre, hätte ich wahrscheinlich als reiner Immobilien-Mensch manches anders gemacht. Aber die Kombination hat, glaube ich, der Sache gut getan.

Wenn wir jetzt in Deutschland eine neue Regierung bekommen und Sie sich etwas wünschen könnten als CEO von DEFAMA, was würden Sie sich wünschen?

Eigentlich ist es uns relativ egal, wer regiert, weil Nahversorgung immer notwendig ist und wir ein Stück weit unabhängig von Politik und Konjunktur sind. 

Theoretisch könnte ich jetzt sagen: Baurecht vereinfachen. Aber das Baurecht ist für uns Fluch und Segen zugleich. Im Bestand ist es wahnsinnig lästig, weil alles, was man verändern will, alles, was man umbauen will, ist wahnsinnig aufwendig. Gleichzeitig ist es aber auch ein Segen für uns, weil es unsere Bestandsimmobilien vor Konkurrenz schützt, da Neubau noch schwieriger ist. 

Insgesamt würde ich mir aus gesellschaftlicher Sicht wünschen, dass das Thema Digitalisierung vorangetrieben wird, dass in Bildung investiert wird und dass das Thema Bekämpfung von Rechtsextremismus ernst genommen wird. Ich finde es erschreckend, dass die AfD und auch andere populistische Parteien so hohe Zustimmungswerte haben.

Das ist in den letzten Jahren eher damit beantwortet worden, dass auch andere Parteien nach rechts gerückt sind, anstatt sich klar dagegen zu positionieren. Wir brauchen eher mehr Zuwanderung als weniger, sonst brechen bei uns das Gesundheitssystem, das Bildungssystem und übrigens auch der Einzelhandel zusammen. Im Einzelhandel fehlen derzeit 120.000 Arbeitskräfte. Wenn jetzt alle Mitarbeiter mit Migrationshintergrund das Land verlassen müssten, dann würde auch unsere Nahversorgung in die Knie gehen.

Ich glaube, das ist vielen Menschen gar nicht bewusst. Diese Entwicklung zu stoppen, ist mir eigentlich wichtiger als Dinge, von denen DEFAMA direkt profitieren würde.

Vielen Dank für das informative Gespräch!

Offenlegung wegen möglicher Interessenkonflikte

Die Autorin ist in den folgenden besprochenen Wertpapieren bzw. Basiswerten zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Interviews investiert: Deutsche Fachmarkt AG (DEFAMA).